商品企划翻越三座大山-【资讯】

无合适人选，怎么办？

从商品企划部的职能来看，企业在实施过程中最大的难点莫过于是寻找到合适的商品企划师人才。但难道，如果找寻不到最佳人选，商品企划这一职能就无法在企业中实施了？

“不要去找这个人，从公司内部自己去培养。”杨大筠果断地回答道。

商品企划概念是从国外引进的，那么在国外寻找合适的人选呢？专家们同样给出了否定的答案。

刘勇和杨大筠均表示，国外的商品企划很多时候并不适合国内服装企业情况。各个国家的商品企划各有所侧重。日本制造业不够完善，企业开很多店铺，其商品企划侧重零售终端；美国讲究市场反馈，制定的多为数字商品企划；欧洲将生产、营销等诸多环节都外包，他们做的往往是设计商品企划。而在国内，企业大多是集生产、研发、设计、物流、营销、店铺等于一体的供应链体系，需要的是一个综合的商品企划。

另外，商品企划多数时候需要从终端零售情况倒推。国外的很多商品企划师缺乏对国内市场和消费群体消费特征的深入了解，“他必须了解消费群体的穿着偏好和习惯等，否则怎么制定品类结构计划？店铺上货是要根据气候、季节等进行波段上货，而不是单品上货。在很多国家却没有这样的区分。”刘勇说。因此，企业在导入商品企划系统的同时，要开始慢慢培养需要的人才，将其逐渐成为本企业的一个科学的管理方法

如何及时修正商品企划案？

商品企划的重要职能之一就是制定出关于商品的各项设计、生产等事项。那又该如何保证计划始终符合市场要求和公司定位呢？

杨大筠提出了自己的新观点：对策比预测更重要。他认为，商品企划是动态的，它不仅包括设计之前的预测和对未来市场的把控，将商品和市场需求结合，它还必须具有快速反应功能。在实际销售过程中，市场需求是动态的，“售前、售中、售后市场分别是个什么状态，店铺缺货、断货、补货情况怎么样，如何进行生产补单等，商品企划需要对这样一个动态变化进行适时把控。ZARA的成功就在于不靠预测靠对策。预测是提前半个月做下个季度的计划和指导，这个风险很大，因为你不知道下个季度里会发生哪些事，市场会发生什么样的变化。对策就是在实际销售过程中，当顾客的需求发生变化时，商品企划师就会及时考虑公司后面的设计、生产、物流等该怎样满足这些新的需求。ZARA发现顾客需求，只用9天到13天的时间便就能满足顾客的需求，这是在商品企划的管理下实现的。”

谢锋和刘勇则一致认为，企划案的制定实施和完成是交织的，对于企划案的执行有可能随时作出必要的调整，不变的是统一的主题、大的规划以及时间的控制。企划的变更因素也是多方面的，比如原材料的选择、市场反馈的变更等。

如何建立综合评价体系？

组织架构和工作流程合理设定出来后，还需要一个良好的绩效考核体系。其中，需要企业重新审视对设计师的考核方法。

前文案例中提到的设计师考核方法，在很多企业发生，对设计师的考核主要仍是量化考核，比如设计多少款，把订货命中率作为对一个设计师水平的唯一主要考量标准，这显然有失公平。

刘勇分享了自己的做法：对设计师的奖惩要从工作态度、团队精神、工作成果、专业性等方面进行综合考量，采取综合打分制。

“比如，专业性上，可以从设计师对设计图稿和理解商品企划案的方向性进行判断；专业技能的优良，通过图稿通过率来评分；工作的时效性，看看他有没有按照工作时控表去工作。通过这些，最终汇总出一个分数，如果满分100分，那么制定出60分、80分以下会怎么样等。通过这样的形式进行个综合的评价。”

需从意识上改变认识

在文章开篇的案例中出现的种种问题，大多都能通过商品企划流程的合理构建而解决。因为在各部门的工作过程中，会始终有一个角色紧紧围绕着企业的经营战略对各部门工作进行计划、监督、指导和控制，可以有效避免品牌风格不稳定、各部门“打架”的问题。

其实早从2005年，已经有很多企业开始关注商品企划，从懵懵懂懂到慢慢熟悉，但至今，能够真正将商品企划成熟运用的，寥寥无几。“很多企业老板学了N次，一直还是没弄明白，商品企划不仅仅是设计师和员工们的工作，也是他应该要了解和参与的。因为商品企划涉及到组织变革、组织流程的改造和新的绩效考评的建立，牵涉到整个公司的工作方法发生了根本性的改变，企业的变革如果没有老板的参与，而只是部门之间的参与，这个工作就会变得不了了之。”杨大筠说道，“商品企划不是就是看看上货波段、看看销售数据、给终端做做指导，它是企业管理中的一个重要管理环节。”

刘勇也是说出了自己的感触，“不是说企业的组织流程不合理，是时代变了，品牌运作方式也变了，需要的企业组织架构和职能也就变了。”

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