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浙江移动转型发展系列报道门店已经落伍我们怎么办

发布时间:2020-01-14 23:59:15 阅读: 来源:收纳柜厂家

“双11”余温未散,双12“拍马赶到”。网购狂欢节的火热,让一个认知愈加成为共识:移动互联网时代,消费习惯正在改变,人们越来越多地在网上购买产品和服务。

当“足不出户”逐渐成为主流消费模式,实体门店还能走多远?马云曾经放言,电商不可能完全取代传统零售行业但会基本取代,电商必胜。且不论马云是否“语出狂言”,在大趋势之下,电信运营商的渠道运营乃至营销模式同样面临变革的节点。正如浙江移动总经理郑杰所言,4G时代渠道生态将发生根本性变化,渠道策略要逐步从拓展规模发展向核心效益发展转变,实体渠道向电子渠道升级。

身处电商发展活跃的长三角地区,浙江移动聚焦渠道运营改革,大力推动电子渠道发展,推进营业厅的集中化管理,实施终端营销模式专业化改革。在破立之间,大胆创新。

渠道

互联网

化 互联网渠道化

今年“双11”,成立才1年多的中国移动天猫旗舰店又成为刷新数据的“小能手”。当天总成交金额为1.51亿元,4G终端总成交5.8万台,在运营商类列第一位,天猫全站第10位。当日成交金额较2013年增长424%,其中充值金额增长421%,终端数量增长205%,卡号销量增长1329%。中国移动天猫旗舰店于2013年9月正式运营,由浙江移动承建管理。

4G时代运营商面临急剧变化的渠道生态,实体渠道向电子渠道升级,线下用户向线上快速迁移。浙江移动发展电子渠道的方向非常明确:渠道互联网化、互联网渠道化。面对优质外部电商渠道,浙江移动大胆地“为我所用”;同时利用手机客户端、微信、移动互联网门户等多种互联网产品形态,服务线上客户。

浙江移动电子渠道中心是记者采访过的最“另类”的运营商部门。租住外面的写字楼,全开放式的办公格局,员工抱着笔记本电脑随时召开产品讨论会,负责人谈起客户端的交互设计如同互联网人士般专业。实际上,电子渠道中心从10086分营出来的时间并不长,却已经深深地打上了互联网烙印。

“电子渠道发展就是要面向互联网。例如我们的人员管理除了职能维度还有产品维度。产品经理挑头,根据需求的不同临时组建虚拟项目组进行开发,充分借鉴互联网公司的运作模式。我们追求极致体验、极简流程、极大规模和极佳效益。”电子渠道中心的相关负责人介绍说。

在灵活的机制保证下,服务和产品更丰富。PC、平板电脑和手机三条产品线满足不同客户的需求。今年7月,手机营业厅客户端在全省统一上线,4个月时间装机用户达260万户,而其中的活跃用户达到了107万户。目标是打造公司首款“千万级”的移动应用。

面对外部渠道,浙江移动明确提出要“分享互联网客流红利”,以能力开放平台为基础,打造互联网外部电商合作渠道体系,并推动渠道支付运营,打造“易支付”等产品。中国移动天猫旗舰店已经获得了初步成功。截至2014年10月,陆续承载31个省份公司产品,累积销售金额达156.38亿元,预计2014年的销售额将达200亿元。与其他主流电商平台的合作也在陆续开展。

敢舍善取,“解放”营业厅

与电子渠道的火热发展相比,实体渠道似乎正在遇冷。

不到一年时间,浙江移动在杭州关闭了6家营业厅,优化了14家营业厅的营业时间。

对位置偏远、效益低下的营业厅果断关停;对旗舰厅、核心厅不断优化提升。规模收缩、集中扶持,是不是意味着客户不再“青睐”实体店?记者在采访中了解到的情况并非如此。“都说实体店过时了,可营业厅还是经常排队,客户拍桌子瞪眼的情况不少见,营业员每天都忙不过来,压力很大。”一位营业厅管理人员对记者说。人力、资金投入巨大,业务分流不明显,内、外满意度都不高,营业厅的问题出在哪里?

浙江移动开展营业厅集中化运营试点,成为变革的契机。随着反思不断深入,多头管理、业务流程冗长、管理架构层级过多、沟通不畅等问题浮出水面。营业厅作为企业最基层的单元,要接受各个职能条线的多头指导,执行市场、数据、政企、客服等部门的指令,还有来自分公司的考核。

继续深入,流程梳理后的结果是惊人的:一个营销政策传达到营业厅,要经过7个步骤耗时113个小时。

改革刻不容缓,以降本增效为目标,建立集中化的营业厅后台及支撑管理系统,聚焦品牌形象、稽核管理、仓储物流、系统支撑,建立标准化、专业化、集中化的大后台支撑体系。

随着改革的推进,浙江移动营业厅已经初步实现归口组织架构、形象界面、业务计件、支撑系统的四大统一。当改革从内部传导到外部,客户感知明显改善:营业厅外观形象及宣传陈列更统一,消费环境更开放、更专业、更舒适;服务更加规范,终端销售、业务咨询、办理一条龙。

营业厅被“激发潜能”,生产效能强化,职能功能剔除。原来每个厅都设有台账、支撑专员,现在这些职能工作由市场部门统一负责。在杭州就实现了后台人员减员40人,前后台人员比优化为12.4比1;业务传达流程缩短到4个步骤12小时以内。

更重要的是,营业员被“解放”,职责更加单一,考核更加清晰,有能力有意愿更好地发展业务、服务客户。营业厅集中化管理成效显著,业务发展势头良好,营业厅服务满意度持续提升。

终端销售大胆引入“外援”

位于杭州闹市区的元通旗舰厅,自成立就是中国移动最大的营业厅。八年来,周围的商家不断改变,客户中知名度颇高的元通旗舰厅也悄然变脸。2014年9月,营业厅第一次有“外人”进驻,中国移动终端公司租下了“黄金位置”的柜台,23名销售员长驻营业厅。

营业厅为何要引进“外援”?原因很简单,卖更多的终端,专业的事交给专业的人来做。

浙江移动在全省拥有1200多家营业厅,终端销量在全渠道占比不足两成。“我们发现,客户很清楚移动营业厅卖的手机质量、售后都有保障,但是价格偏高,款式少,还老缺货,直接影响购买。”浙江移动市场部员工向记者解释。

客户的感知直接反映出在现有体制下营业厅终端销售存在的问题。以定价为例,营业厅想调价需要层层审批,等新价格确定了,市场早已时过境迁。

因此,浙江移动启动终端营销模式的专业化改革,推广营业厅终端销售自建自管他营模式。通过自建统一品牌形象,通过自管实现产品价格、营销政策、业务服务、人员、系统五大统一,借助他营突破目前营业厅终端销售公司体制下产品选型、价格调整、库存结算、人员编制、薪酬激励等瓶颈问题,真正实现市场化运营。浙江移动已在740家营业厅完成自建自管他营合作商进驻销售,明年除特殊厅店外全部进驻。

这一改革不是将柜台租出去那么简单。公司保留对合作商的管理权限,对运营规则、卖场形象、终端销售员进行规范化管理,并通过严格的考核机制确保运营和服务质量。

自建自管他营对营业厅的市场化转型意义匪浅。终端“进销存”的整体外包,提升效率,规避风险,让营业厅具备了与市场化卖场同等竞争的能力。同时,还有助于解决终端销售人员的编制和计件薪酬问题。

2014年8月,浙江移动在全省完成第一轮招标并启动他营厅进驻,他营厅终端销量呈逐日上升趋势。10月销量最高的1周达到63355台,同期占比营业厅销量为99.4%。10月全省营业厅日均终端销量7935台,较交接前日均提升2327台。浙江移动不介意将改革的步子迈得更大一些。明年要稳步推动从终端自建自管他营向“终端业务”自建自管他营转变。在近千家营业厅试点,除产权类等敏感业务自营外,其余业务逐步分流至合作商。

转型不是老生常谈,而是真抓实干。这已经成为浙江移动上下的共识。他们着力在强化创新驱动、改革推动和管理联动上下足功夫,向创新要发展,向改革要红利,向管理要效益。公司总经理郑杰说,大家绝不能坐在办公室里当“甩手掌柜”,要推动管理下沉,俯下身子、潜下心来,深入基层、多接地气,全面掌握实情,有力推动工作。

记者了解到,浙江移动渠道转型还将辐射到终端、传播、服务等层面,实现营销模式的四大转型,即渠道由规模驱动向业务驱动转型、产品由补贴驱动向市场驱动转型、客户由成本驱动向服务驱动转型、广告由传统媒体驱动向新媒体驱动转型。浙江移动正探索将有限的资源投入到战略转型最需要最见效的地方,“客户、业务在哪里,资源就投到哪里,管理就跟到哪里”,在确保完成“保增长”任务的同时,做到转型有新跨越,改革有新突破,推动公司发展水平再上新台阶,保持公司长远的竞争力。

(责任编辑:HT002)

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